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　　企业寻求国际化的动因，可以概括为两点：一是国际化可以带来更广阔的市场机会，走出去的企业通过拓展海外客户，增加销售和盈利渠道；二是国际化允许企业在更大的范围内优化资源配置、降低成本、增强企业竞争力，包括利用全球供应链降低原材料成本、在人力成本低的国家建立生产基地、以及在科研领先和研发人才密集的国家建立研发中心等。

　　一般，典型的跨国企业这两个特点都具备。以苹果公司为例，其在全球有500多家门店，海外收入占总营收的62.5%，供应链覆盖全球50多个国家的200多家供应商，在美国、英国、中国、以色列、日本等国设立研发中心，在北美和亚洲多个国家有代工制造基地。

　　丰田汽车也是一个突出案例，其海外收入贡献总营收的52.6%，产品销往全球170多个国家和地区，在28个国家建设了制造基地，在6个国家设立了20个设计研发中心，供应链则覆盖38个国家的供应商。

　　显然，这些企业通过开拓海外市场不仅赚到了更多的钱，还通过在全球范围内优化制造基地、研发中心和供应链配置，降低了成本、提升了效率。

　　中国企业的国际化之路起步更晚。但一些企业在拓展国际市场和国际化资源配置方面，取得了不小成就。

　　华为已将业务拓展至超过170个国家和地区，其2022年海外收入占总收入的37.1%，在几十个国家建立研发中心、财务中心、网络运营中心或物流中心，实现了63.8%的海外员工本地化率。

　　海尔2022年的海外收入占比更是高达52%，在全球建立10大研发中心、35个制造工业园和126个营销中心，海外员工超过38000人。在国际化的过程中，海尔收购整合了日本三洋、新西兰斐雪派克、通用电器旗下家电业务、意大利家电企业Candy等公司，也是中国企业国际化的典范。

　　近年来，字节跳动、希音、Temu（拼多多旗下跨境电商品牌）等中国企业在国际化方面，也取得了不俗的成绩。

　　但企业的国际化之路充满挑战，失败案例也很多。究其原因，在前面讨论的收益之外，企业国际化也会伴生额外的成本。如果成本大于收益，企业国际化的帐就会算不过来。

　　企业国际化带来的额外成本，主要来源于“规则不兼容”。选择国际化发展时，企业必须适应陌生的环境，包括不同的语言、文化和法律法规。同时，在转型为国际化组织的过程中，企业还需要应对跨国界、跨语言、跨文化管理的挑战。

　　这些“陌生”和“不同”实际上是一系列规则不兼容的体现，具体包括语言规则、法律规则、文化规则等。

　　法律法规差异直接体现了字面意思上的规则不兼容。税收体系、劳动法规、贸易政策、知识产权、数据和隐私保护、反垄断要求等涉及企业运营的法规和监管都会有差异，有时甚至大相径庭。

　　例如，一家西方药企来到印度市场，发现自己的知识产权完全在“裸奔”，几乎得不到任何保护。一家到欧洲建厂的中国企业，可能会动辄因员工工作时长、解雇方式或隐私保护等原因，就成为罚款对象或法庭上的被告。

　　2021年，大量中国跨境电商卖家被亚马逊下架产品、封号甚至冻结店铺资金。当时，很多卖家觉得委屈，因其只是采用了在国内电商市场的常规操作，如放置小卡片向用户索取好评。但在海外当地市场的规则下，这些行为就属于操纵评论的违规操作。在国内，卖家模仿畅销品的外观设计，通常也不会受到惩罚。但在更严格的知识产权保护体系下，商家就可能面临下架、封号的风险。

　　特别是在发达国家市场，法律法规的不兼容，在增加企业运营成本和风险的同时，对企业履行社会责任也提出了更高的要求。以新能源电池产业为例，企业在欧盟市场需要《净零工业法》《关键原材料法案》《新电池法》、碳边境调节机制（CBAM）等法律法规，进行碳足迹申报、执行电池护照、供应链尽职调查、满足材料回收比例以及本地化生产等。

　　此外，一些法律法规通过直接的市场准入规定，限制外国企业在当地市场的发展，如通过股比限制、资质认证、审批程序等,给企业进入该市场设定高昂的成本门槛。

　　据中国与全球化智库对中国部分对外投资事件的统计，约16%的项目因法律原因直接或间接失败，其中，约三分之一是因为中国企业被认定为不遵守东道国法律或采取不当手段获取项目，另有三分之一是由于对东道国劳工法不熟悉而导致。

　　地缘政治紧张会显著加剧“规则不兼容”的成本和风险。近年来，这种挑战还在加剧。

　　近两年，在中美关系紧张的背景下，美国通过《通胀消减法案》等法规，对中国新能源车企、动力电池企业进入美国市场形成了制约。宁德时代只能采取技术许可和运营服务的模式，与福特合作。但即便曲线参与，该项目也遇到美众议院调查、项目暂停等波折。

　　在印度市场，小米、OPPO、vivo等手机企业，在过去几年多次遭遇调查、指控和罚款。根据中国与全球化智库对100余起部分中国企业“走出去”失败案例的统计，约25%的失败案例是由政治原因造成的。

　　除了要应对来自外部的“规则不兼容”，国际化企业还需要面对企业内部跨文化管理“不兼容”的挑战。

　　员工的语言、宗教信仰差异等是显而易见、相对简单的挑战，若企业经验不足，同样会在这些方面付出代价。具体到日常管理，企业则会面临各种各样的差异，如对工作强度和加班的不同态度、沟通方式和决策流程的差异等。

　　在美国建厂的福耀玻璃，期间遇到的管理挑战就因被拍成纪录片而广为人知。福耀的美国工厂遇到了严重的文化冲突问题，中美管理层、员工间的价值观、工作习惯、沟通方式、安全意识等都“不兼容”。简言之，美国工人更重视个人主义、员工权利和安全保障，中国管理层和工人更重视集体主义、责任义务和工作效率，这引发了工作中的不信任、不理解和不合作。此外，福耀在美国真切地体会到了工会组织的影响力，后者加大了企业管理的复杂性。

　　管理上的“规则不兼容”还体现在跨国并购案中，因为后者直接涉及两套异质规则的融合。

　　德勤对全球并购案例的统计分析也显示，53%的并购失败案例归因于整合不力，整合失败项目中44%的原因是企业文化冲突。TCL收购汤姆逊、联想收购IBM笔记本业务、吉利收购沃尔沃等案例也表明，即使是最终整合成功的跨国并购，也不可避免面临着“规则不兼容”的挑战。

　　因此，企业在考虑国际化发展时，必须评估“规则不兼容”带来的成本和风险，判断自身是否有能力应对。

　　搞清楚企业国际化涉及的收益和成本，企业是否应该开启国际化战略的决策逻辑就变得简单明了。国际市场机会带来的收益加上国际化资源配置带来的收益减去“规则不兼容”成本后，企业的国际化净收益是否大于零？如果大于零，说明企业开展国际化战略有可行性；如果小于零，企业的国际化发展很可能得不偿失。

　　竞争力强的企业显然更有机会抓抓国际市场机会。企业竞争力强，一般意味着有更高的利润率，从而更有空间消化“规则不兼容”成本。竞争力强、管理优秀的企业，遇到“规则不兼容”的成本一般也更低。如一些国内优秀企业的产品，其安全性、环保性已经通过了国际最高标准认证。这样的企业在拓展对此要求严格的欧洲市场时，就不需要在这方面付出额外的成本。而其竞争力较弱的同行则可能会遭遇麻烦。

　　因此，在积极推进国际化之前，企业应先审视自身产品的竞争力和管理能力，确保它们在国内市场已经得到充分的检验并达到行业标杆。

　　需要注意的是，即使在本土市场极具竞争力的企业，也不一定能在国际市场上取得成功。

　　联合健康（UnitedHealthGroup）是美国最大、多元化很成功的健康和福利管理公司，在2022年全球财富500强中排名第11位，市值接近5000亿美元，但其海外营收只占总营收的3%，国际化程度相对较低。此外，财富前100强中的伯克希尔·哈撒韦、茅台、家得宝、阿联酋国际控股、中国移动、康卡斯特、富国银行、联合太平洋、腾讯控股等企业的国际化程度也都不高。

　　主要原因在于，“规则不兼容”使得这些企业的部分竞争优势大打折扣。联合健康的业务高度依赖美国本土的医疗保险和医院网络。而不同国家的医疗体系、医保管理办法、医疗和保险法规差异很大。一些海外市场还对外资进入医疗健康领域有监管限制，联合健康的竞争优势在海外难以施展。

　　此外，品牌（茅台）、特许经营（电网、电信运营商、部分银行）、网络效应（腾讯）等竞争优势，在国际化发展中都会在不同程度上打折扣。

　　技术和研发优势基本上在任何市场都通用。例如，只有阿斯麦拥有极紫外线EUV光刻机的技术。在任何集成电路制造企业客户那里，阿斯麦都是无可替代的存在。想要做人工智能大模型训练的公司，都要优先采购英伟达的芯片，因为后者技术领先，能提供最高算力的支持。

　　先进的管理理念、优秀的组织能力，一方面可以帮助企业在更复杂和激烈的竞争环境中保持高效、少犯错误；一方面也使得企业能够以更低的成本应对“规则不兼容”，如精益生产、六西格玛等生产管理方式，都是丰田、摩托罗拉、西门子等企业国际化成功的重要构成。

　　国际化战略成立的前提是国际化能取得净收益，而取得净收益的关键是企业需要具备强大的核心竞争力。

　　因此，致力于国际化发展的企业，应该把不断增强产品力和管理能力作为第一要务。此外，如果能降低“规则不兼容”成本，将更有机会取得净收益。这里有两种方法可供企业探索。

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　　一是“升级规则”路径。优秀的企业通常能够适应海外市场的各种规则，普通企业则可能处处碰壁。两者的差别在于自身使用的是什么规则体系。华为等企业成功实现国际化的案例表明，通过长期对内部流程和组织结构升级，企业可以更好地适应国际市场的严格规则。

　　华为几十年持续进行管理变革、规则升级（管理变革投资有独立的预算，约占销售收入的1.4%）。任正非曾经形象地将此形容为“你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了”。升级规则后，和一些规则严苛的市场能够兼容，相关的成本和风险自然就会降低。之所以强调“升级规则”，是因为规则的向下兼容相对容易，但升级规则必须端正认识、下苦功夫，才有可能在发达市场取得国际化成功。

　　二是采取规则“松耦合”的策略，通过外部合作、减少国际化成本和风险敞口的方式，或者在内部采取“吉利——沃尔沃”模式来降低规则的整合成本。

　　前者的典型案例是零跑汽车的国际化战略。不同于比亚迪、蔚来等车企亲力亲为布局国际化，零跑和欧洲汽车巨头Stellantis合资成立零跑国际。零跑汽车占股49%，以此平台来开展零跑汽车的国际化。合资公司主要由Stel－lantis负责运营，零跑汽车借助其成熟的渠道、资源和经验，开拓海外市场。零跑在让渡部分国际化收益的同时，几乎规避了“规则不兼容”的成本。

　　内部“松耦合”管理的典型案例是吉利对于沃尔沃的整合。李书福在并购时就提出“放虎归山、充分授权、探索发展、深度协调”的战略，这就减少了两套规则的冲突。在这种“松耦合”的模式下，双方依然产生了协同效应。双方在研发、采购、动力总成、制造等领域都展开了协作。吉利和沃尔沃还合作成立了欧洲研发中心CEVT，共同孵化了领克、极氪、极星等新品牌。

　　（刘劲系长江商学院教授、投资研究中心主任，段磊系深之度产业研究联合创始人，张凤婷系深之度研究员）